Un proyecto puede estar técnicamente bien ejecutado y fracasar igual, porque la decisión difícil que necesitaba nunca llegó.
Casi todos los proyectos de transformación importantes arrancan con un sponsor ejecutivo visible: alguien de la dirección presenta el proyecto en el kickoff, habla de su importancia estratégica, promete apoyo. Esa presencia inicial genera legitimidad y energía. El problema aparece más adelante, cuando ese mismo sponsor deja de estar presente en la práctica, aunque formalmente siga apareciendo como responsable del proyecto en cualquier documento o presentación.
Este patrón —sponsorship intenso al inicio y ausencia silenciosa después— es, probablemente, la causa más subestimada de por qué los proyectos de transformación pierden tracción a medida que avanzan, justo cuando empiezan a aparecer las decisiones más difíciles y las resistencias más genuinas.
Por qué el sponsorship inicial no alcanza
El apoyo ejecutivo al inicio de un proyecto suele ser relativamente fácil de dar. Consiste en aprobar presupuesto, dar un discurso de kickoff y asistir a las primeras reuniones de seguimiento, donde todavía no hay decisiones incómodas que tomar. Es una forma de sponsorship de bajo costo político.
El sponsorship que realmente sostiene un proyecto de transformación es otro: es el que se ejerce en el momento en que dos áreas de la organización tienen intereses en conflicto y alguien con autoridad tiene que decidir a favor de una y en contra de la otra. Es el que se ejerce cuando aparece resistencia de un gerente influyente que no quiere ceder autonomía sobre un proceso que hasta ahora controlaba. Es el que se ejerce cuando el proyecto empieza a demorarse y hay que decidir si se sostiene el rumbo, con el costo político que eso implica, o se cede a la presión de volver parcialmente al esquema anterior.
Ese segundo tipo de sponsorship es mucho más costoso políticamente, y por eso es mucho más fácil que se diluya con el tiempo, incluso cuando la persona sigue teniendo el título formal de sponsor del proyecto.
Cómo se manifiesta la ausencia
La ausencia de sponsorship real rara vez se anuncia explícitamente. Se manifiesta en señales indirectas que los equipos de proyecto aprenden a reconocer con el tiempo, generalmente demasiado tarde.
Se manifiesta cuando las reuniones de steering committee empiezan a cancelarse o a delegarse en alguien de menor nivel jerárquico, sin que eso se traduzca en decisiones reales tomadas en otro ámbito. Se manifiesta cuando, frente a un conflicto entre áreas que requiere una decisión de arriba, la respuesta que llega es “resuélvanlo entre ustedes”, trasladando a un nivel operativo un conflicto que en realidad requiere autoridad para resolverse. Se manifiesta cuando el proyecto deja de aparecer en las comunicaciones internas de la dirección, perdiendo visibilidad organizacional aunque formalmente siga activo. Y se manifiesta, de forma más sutil, cuando el sponsor empieza a repetir en distintos ámbitos frases como “esto lo está liderando el equipo de proyecto”, desplazando la responsabilidad de un nivel ejecutivo a un nivel operativo que no tiene la autoridad necesaria para sostener el rumbo frente a resistencias serias.
Por qué el sponsorship se erosiona con el tiempo
Hay razones estructurales, no solo de voluntad individual, que explican por qué el sponsorship tiende a debilitarse. Los ejecutivos tienen múltiples prioridades compitiendo por su atención, y un proyecto de transformación que no está en crisis visible pierde naturalmente lugar frente a urgencias más inmediatas. Además, sostener sponsorship real implica gastar capital político de forma repetida, y ese capital es limitado; ningún ejecutivo quiere gastarlo indefinidamente en un mismo proyecto si no percibe que la organización valora ese esfuerzo. Y, en muchos casos, el sponsor original nunca entendió del todo el nivel de involucramiento continuo que el proyecto iba a requerir, porque el pedido de sponsorship se hizo en términos de aprobación inicial y no de compromiso sostenido.
Qué requiere sostener el sponsorship en el tiempo
Prevenir esta erosión requiere diseñar el sponsorship de forma más deliberada desde el inicio del proyecto, y no asumir que la energía inicial se va a mantener por inercia.
Esto implica definir con el sponsor, desde el principio, qué tipo de decisiones concretas va a tener que tomar durante el proyecto, y no solo pedirle una aprobación general. Implica establecer una cadencia de involucramiento explícita —reuniones de decisión, no solo de status— y proteger esa cadencia incluso cuando otras urgencias compitan por la agenda. Implica escalar los conflictos reales al sponsor en el momento en que ocurren, en lugar de intentar resolverlos a un nivel que no tiene autoridad suficiente y dejar que se acumulen sin resolución. Y en organizaciones más maduras, implica tener más de un sponsor, o un comité de sponsors, para que la continuidad del proyecto no dependa de una sola persona que puede cambiar de prioridades, de rol o incluso de empresa.
Un caso ilustrativo
Pensemos en un proyecto de transformación del proceso de atención al cliente, donde la iniciativa requiere que dos áreas —servicio al cliente y ventas— compartan información que históricamente manejaron de forma separada, porque cada una consideraba esos datos como propios. En el kickoff, el sponsor ejecutivo declara que la colaboración entre áreas es una prioridad estratégica, y todos asienten. Seis meses después, cuando el proyecto necesita definir reglas concretas de acceso compartido a la información, el gerente de ventas se resiste, argumentando que compartir esos datos con servicio al cliente podría “confundir” el proceso comercial, y en la práctica bloquea el avance del diseño técnico durante varias semanas.
En este punto, el rol del sponsor es decisivo. Si el sponsor interviene, escucha los argumentos del gerente de ventas, pero finalmente resuelve a favor de la lógica original del proyecto y comunica esa decisión con claridad hacia toda la organización, el proyecto recupera tracción rápidamente porque el conflicto se resolvió con autoridad real. Si en cambio el sponsor evita la confrontación y deja que el equipo de proyecto “siga conversando” con el gerente de ventas para encontrar un acuerdo, es muy probable que el proyecto quede atascado indefinidamente, porque el equipo de proyecto no tiene, por diseño, la autoridad jerárquica para resolver un conflicto entre dos gerencias de igual nivel.
Este tipo de situación se repite, con variaciones, en la mayoría de los proyectos de transformación que involucran a más de un área. La diferencia entre los proyectos que logran sostener su rumbo y los que se diluyen suele estar, con más frecuencia de la que se admite, en si hubo o no alguien dispuesto a ejercer ese tipo de decisión incómoda en el momento en que hacía falta.
Reconocer la señal a tiempo
Para los equipos que ejecutan un proyecto de transformación, la habilidad de detectar la erosión del sponsorship es tan importante como cualquier habilidad técnica o metodológica.
Cuanto antes se identifica, más margen hay para reactivarlo antes de que el proyecto pierda el rumbo.
La pregunta que vale la pena hacerse periódicamente durante cualquier proyecto de transformación es simple: en las últimas cuatro semanas, ¿el sponsor tomó alguna decisión real y visible a favor del proyecto, incluso cuando esa decisión implicó un costo político? Si la respuesta es que no, probablemente el proyecto ya perdió el tipo de apoyo que realmente necesita para sostenerse, aunque el título de sponsor siga apareciendo en la documentación.
Si tu proyecto está en curso y las decisiones difíciles no llegan, ese es el síntoma. Hablemos.
